近日，理想汽车创始人李想在谈及企业的驱动力时表示，理想汽车核心的驱动力不是产品，而是成长。
“理想汽车的组织使命是:掌控自己的命运，挑战成长的极限，”他如是说。在李想看来，成长是两部分组成的闭环:一个是学习，一个是训练。
李想举例道，2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE“打残”了，结果是销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，更是造成大量一线产品专家离职。
然后同年9月，理想内部达成共识，全面学习华为。随着理想L9、L8等多款产品的上量，理想已走出理想ONE销量下滑的阴霾。
对于理想全面学习华为，吉利控股集团高级副总裁杨学良的评价却是:爱学习是好事，但学到精髓挺难的，华为是个时代的产物，但时代变了。
理想学习华为，真的过时了吗？我们无从评价，但从理想今年的市场表现来看，理想自身或许很受益。
“学习”让理想彻底走出阴霾
理想主要学习防守和进攻两大实战。
据李想透露，2022年9月底，理想开始全面学习华为，并尽快升级为矩阵型组织。“我们管理团队买的华为公开书籍，每个人都不低于十本”。通过学习发现，理想在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的问题，华为在十几年前就解决了。
进攻实战，理想学习的是BBA，学习内容包括怎么开4S店、怎么选址，怎么在不送新能源牌照的上海、北京等地操盘，以及如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节。
李想表示，通过学习，把获客成本降低到了商场店的1/5，上海和北京两地的销量持续提升；全国客流转化率提升了三倍，销售人均达到了11辆/月。同时，理想调整产品决策方案。深知“打不过”问界M7后，理想提前停产理想ONE，为此向供应商赔付了10亿元。同时提前两个月发布并交付理想L8。
李想认为，这是把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战。针对智能电动车的特殊周期模式，对IPD流程进行一轮优化。在此之前，理想连EOP流程都未建立。今年6月初，理想首款车型理想ONE全部售罄。
从理想今年的表现来看，学习的成果有目共睹。理想连续数月销量突破2万辆，今年前5月累计销量已突破10万辆，在新势力中断层领先。同期的蔚来、小鹏，5月销量仅在6000辆左右。理想的崛起，将新势力五强格局转变为“一家独大”局面。
销量的持续走高，让理想业绩大幅改善，今年一季度实现正向盈利。理想报告期内营收187.9亿元，同比增长96.5%；实现净利润9.34亿元，首次转正。理想是继特斯拉、比亚迪后，第三家实现盈利的新能源品牌。
互相学习是本能
在打造新能源汽车品牌的过程中，大家都是摸着石头过河。基于此，向强者学习、向成功企业学习，是解决自身问题最为直接和有效的方式之一。
我们都知道学习是一种本能。纵观中国汽车产业发展史，国产品牌成长阶段，不断向大众、丰田、日产等外资品牌学习。很长一段时间里，丰田的“精益生产”是大家的学习对象。千禧年后，长城、吉利等头部自主品牌，都引入了丰田管理模式。
直到近几年疫情爆发，汽车供应链出现紧缺后，大家开始反思追求极致的“零库存”管理模式。威马汽车创始人、董事长兼CEO沈晖去年曾强调，零库存必须刹车，是时候将JIT改成JIC(预先生产制)，要准备更多的库存、零部件资源等。
该认知的出现，让车企开始调整管理模式。这时，比亚迪的崛起，让大家认识到整合垂直供应链的必要性。所以，大家开始学习比亚迪。李想就曾表示，到2030年，供给问题的核心之一是供应链。并透露，理想也有做供应链垂直整合的计划。吉利、长城、上汽等车企也都开始强化供应链体系整合。
特斯拉的成功，又让车企真正见识到智能化的重要性，以及一体化压铸工艺对降本的推动作用。目前，丰田、大众、吉利等大部分车企都应用或即将引入一体化压铸工艺。
当然，就像杨学良所言，学习很容易，但要学到精髓很难。比如，车企都在向用户模式转型，但问题是，说起来容易做起来难。蔚来是用户模式的代表，也是众多车企学习的对象。然而，很多车企的产品开发画像和用户画像很难形成统一，也就是没有真正了解用户的消费心理和购买诉求。
车企互相学习是常事，但能学到多少却因人而论。真正想要通过学习而推动企业成长，车企就必须放下身段，以谦虚和虔诚的态度学习领先的企业管理模式，而且必须结合自身发展特色调整策略。如果只是“拿来主义”，那么就是得不偿失。
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